3.作为这两个人的上级领导(或人力资源评估主管)，我们可以采取以下措施来促进两人关系的改善:(1)找个机会给孙潇安排一些很普通的业务，工作量要足够大，并设定完成期限,如何给业绩突出的人涨工资，是HR经理需要区分和权衡的事情,用当事人的话说就是脱离群众路线，实际上不符合-3资源管理的原则。
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1、 人力 资源管理 案例分析呵呵，你的工资结构一开始就有问题。一是整体水平还没有宽带化，二是固定和浮动部分的比例有所划分。根据公司的组织架构和职位描述，制定了公司的薪酬管理制度。分公司级别和每个级别和工资级别。从这个描述来看，薪酬水平是以岗位价值为基础的，体现了层级性，但是没有绩效部分，你的薪酬没有考核基本无效。每个人都想涨工资。如何给业绩突出的人涨工资，是HR经理需要区分和权衡的事情。如果他们想加薪，告诉他为什么要加薪。能力？与绩效相结合的薪酬是一个比较完整的激励体系。
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2、如何用 人力 资源管理理论分析 案例分析两个人是性格和能力的差异造成的，同时又因为沟通不够而产生矛盾。解开心结，需要对症下药。试作如下分析。1.小昭因为孙潇的“不断鄙视”而“经常抱怨”，矛盾的主要方面并不是小昭。2.孙潇对小昭“业务能力强”的“轻视”是矛盾的主要方面。3.作为这两个人的上级领导(或人力资源评估主管)，我们可以采取以下措施来促进两人关系的改善:(1)找个机会给孙潇安排一些很普通的业务，工作量要足够大，并设定完成期限。观察他的反应。(2)给小昭一到两项孙潇过去做过的困难业务，并在规定时间内完成。遵守他的工作程序和方法。(3)检查时间到后，鉴定人应先做总结。一般情况下，孙潇完成没问题，但抱怨很多，缺少小昭的“勤奋”；小昭可能完成不了任务，因为“业务能力”不小的孙强。(4)一起找到他们，真诚地、推心置腹地分析各自的优缺点，双方沟通。请他们互相看看对方的长处和长处，取长补短，互相帮助，共同前进。
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3、 人力 资源管理 案例分析主要第四问1。一级责任制和金字塔管理模式可以作为理论基础。实践可行。2.反对。如果不允许超越领导，可能听不到企业真正的问题。用当事人的话说就是脱离群众路线，实际上不符合-3资源管理的原则。我觉得可以找到，但是有必要问一句“你的直属主管知道这件事吗？”听不听，处理不处理，怎么处理都是另外一回事。3.这是对李经理的肯定，我相信说这些话的人是因为李经理在执行工作时损害了这些人的利益。这时候就需要权衡个人利益和企业利益的冲突。这种人在任何公司也是存在的，是少数，但危害很大。个人建议这种人，尤其是高层，一定要严惩。4.系统很好，估计实现也不错。可见李经理是一个很强势的人。需要改进的是方法和说话的方式。我觉得“不准任何人找我，不接待我”是说不过去的。
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